リーダーがリーダーを育てる。

 「リーダーがリーダーを育てる」というタッチのメルマガが到着した。その本分は下記のようになっていたので一部抜粋します。

 「リーダーシップ能力は、プロジェクト管理やスタッフ編成、ベンダー評価といった各種のスキルを兼ね備えていることと誤解されやすい。実際、よいITリーダーはこれらをすべてこなせる。しかし、真のリーダーシップとは人を動かす力だ。優れたリーダーは、適材適所でチームの各メンバーに能力を発揮させ、それをまとめ上げて絶大な相乗効果を引き出す。米国CIOエグゼクティブ・カウンシル(CIO Magazine米国版の発行元が創設したITエグゼクティブのためのグローバル・コミュニティ)が毎年選出している「Ones to Watch」アワードは、次代を担う新進気鋭のITリーダーを表彰し、併せて、彼らの成長を後押ししてきたCIOの功績をたたえるものだ。受賞者は、人を動かす力とそれに裏打ちされた業績が傑出しており、将来のCIOとして嘱望されている。2011年の受賞者は25人(「2011 Ones to Watchアワード受賞者」を参照)。彼らは、CIOがITスタッフのリーダーシップ養成に尽力したことにより、次代を担う新進気鋭のITリーダーとして成長した。真のリーダーが次のリーダーを育てるということだ。だが、米国CIOエグゼクティブ・カウンシルが2011年2月に実施した328人のITエグゼクティブに対する調査において、ITリーダー層が薄いとする回答者と、層が厚いとする回答者の間で大きな違いが出たのが、IT部門の運営に関する今後の見通しだった。また、回答者の52%は、ITリーダー層の厚さが「ある程度増している」と答えている。ところが、多くの企業はリーダーシップ開発の重要な要素を認識している一方で、それらについて驚くほどなおざりにしている。例えば、紛争管理力や政治的手腕は回答者が重視している力量だが、自社がこれらの力量を適切に育成していると答えた回答者は、それぞれ26%、17%にとどまっている。この回答状況からすると意外ではないが、回答者はIT部門長レベルでもこれらのスキルが「あまり磨かれていない」と答えている。人を動かす力を持つ有能なリーダーとなるためのスキルの中で、会社としての育成があまり進んでいないものはほかにもある。例えば、人の考えをくみ取るスキルを自社が適切に育成していると答えた回答者は10%にすぎない。あいまいさへの対処については27%となっており、社内の力関係の実態把握も15%という低い数字だ。「主に日々の戦術的な問題に対応することに終始している受け身姿勢のIT部門は、リーダーシップの開発機会を無視しがちであり、そのために悪循環に陥りやすい」とカレン・ルーベンストランク氏は指摘する。同氏は企業役員などを指導するエグゼクティブ・コーチで、『The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results』(CIOの武器:結果を出すために必要な7つのリーダーシップ・スキル)の共著者でもある。そして今回、米国CIOエグゼクティブ・カウンシルのために調査結果を分析した。「部下を強力なリーダーに育てれば、CIOには余力ができ、他の役員とより戦略的に連携して仕事ができる。CIOとしての本分を果たせるというわけだ」(ルーベンストランク氏)この点において、2011 Ones to Watchアワード受賞者が所属する英国グラクソ・スミスクライン、日産ノースアメリカ、米国ジェイコブズ・エンジニアリング・グループ、米国ペプシコといった企業はとりわけ際立っている。前述したさまざまなスキルを養成して強力なリーダーを育てているからだ。そうすることで、企業は競争力を保つことができると、日産ノースアメリカの情報システム担当副社長を務め、2011 Ones to Watchを受賞したリンダ・アン・グッドスピード氏は語る。「“できる”リーダーは創造的かつ革新的だ。また、そうしたリーダーを数多く育てるものである」(グッドスピード氏)」とあるが、そりゃそうでしょう。

 結局、要は「ITリテラシー」と「リーダーシップ能力」は「機能と技能」の関係だと捉えられなくもない。双方とても重要な要素ではあるが、似ているようで似ていない。共有しているようで分岐しているという相互の関係性をどこで分割するか、それともしないのかという捉え方でしょうね。

 そもそも、これだけの文脈を読んだところで、「リーダー」の定義もよく分からない。ただ、言えることは、知識や技術が豊富でもリーダーの素養・資質ではないということ。これだけ難しく理路整然と文脈を連ねても結論から~となるとそこに辿り着くような気がしました。